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vendredi, 29 avril 2016 07:47

Les achats responsables : quelles réalités et quels enjeux ?

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« Acheter responsable c’est bien, mais c’est réservé aux grands groupes qui ont les moyens de le mettre en place »

C’est par cette phrase d’introduction que David Brechet, organisateur du petit déjeuner et responsable de l’agence Meotec à Lyon, a lancé le débat. Après s’être présenté, chacun des 10 participants (voir ci-dessous) a pu partager ses retours d’expérience et ses réflexions sur cette notion. Tentative de définition et état de l’art des achats responsables.

·        Comment définir les Achats responsables ?

 

Théoriquement, trois concepts semblent définir ce qu’est un achat responsable : son impact sur l’environnement, son impact sur la société et sa contribution durable à la performance économique de l’entreprise. Il est assez facile d’appréhender le premier point, à savoir l’impact sur l’environnement des achats d’une entreprise. Mieux définir le besoin avec ses demandeurs internes permet, dans un premier temps, d’acheter moins et plus juste. Il est ensuite possible d’acheter des matières premières, de l’énergie ou des matériaux plus respectueux de l’environnement, livrés avec des moyens de transports le plus « verts » possibles. Enfin, l’anticipation du recyclage des produits peut compléter une démarche de réduction de l’impact sur l’environnement. Le deuxième indicateur « sociétal » est plus difficile à mettre en œuvre car beaucoup plus subjectif et culturel. Luca Mancini pose d’ailleurs la question : est-ce le rôle d’une entreprise d’avoir une démarche solidaire et de défendre des valeurs morales ou éthiques à travers ses achats et la sélection de fournisseurs ? 

Par ailleurs, la législation française n’autorise pas à collecter et stocker certaines données sur ses fournisseurs. Se pose également la question des critères à mettre en place pour juger de la mise en concurrence loyale des fournisseurs : est-ce vertueux de sélectionner un fournisseur local uniquement pour être dans une démarche d’achats responsables ? Si c’est le cas, comment déterminer les compromis acceptables sur les prix, la dépendance économique, la qualité ou d’autres paramètres ?

Enfin, les participants s’accordent sur la nécessité de prendre en compte la performance économique dans une démarche d’achats responsables. Le terme d’ « achats intelligents » a émergé pour définir un achat durable pour l’ensemble d’un écosystème : donneurs d’ordre et fournisseurs notamment. L’objectif serait donc de concilier achat responsable et performance économique dans le temps.

·        Les Achats responsables, une réalité non structurée

Les achats responsables semblent être un concept à la mode qui reflète une certaine réalité existante dans les entreprises et les fonctions achats. Ils relèvent à la fois de la culture d’entreprise et du bon sens. Comme il ne semble pas y avoir de définition claire de ce que sont les achats responsables, ce flou permet de faire rentrer plusieurs initiatives existantes et ponctuelles dans des démarches d’achats responsables. La réalité est évidement différente en fonction de la taille et de la maturité achats des entreprises mais aussi de la culture locale : les achats responsables en France, en Espagne ou dans les pays du nord de l’Europe reflètent des réalités et des pratiques hétérogènes. L’enjeu est donc de tenter de comprendre comment les décideurs achats pourraient mettre en place une démarche d’achats responsables structurée au sein des directions.

A cela s’ajoute un changement culturel généralisé dans la façon de consommer avec des tendances à acheter plus local, solidaire et équitable. Dans les entreprises et les directions achats, cette tendance doit être prise en compte et être combinée avec la performance économique des achats. Certains freins doivent être encore levés. Instaurer une démarche systématique d’achats responsables engendre un coût direct supplémentaire pour l’entreprise, au même titre qu’il y a 20 ou 30 ans instaurer une démarche qualité générait un coût supplémentaire. Qui aujourd’hui pourrait remettre en cause la nécessité ou le bien-fondé d’une certification ISO ? Un premier référentiel sera proposé à travers la norme ISO 20400, mais il est encore peu répandu, partagé et accepté.

·        Un outil de communication ou un outil de performance ?

Il est nécessaire de bien définir les raisons et les motivations pour guider la mise en place d’une démarche d’achats responsables afin de ne pas la limiter à un simple outil de communication et d’amélioration de l’image d’une entreprise. Des critères « responsables » peuvent être de très bons outils de communication et des arguments supplémentaires auprès de demandeurs internes, dans la définition du besoin, ou pour la sélection de fournisseurs. Un exemple intéressant cité par Isabelle Bailly est celui de la réduction de la puissance d’un véhicule qui permet à l’acheteur de réduire les coûts mais également de s’inscrire dans une démarche responsable avec une baisse des émissions de CO2 de sa flotte automobile. Dans cet exemple l’argument de la baisse de coût n’est pas nécessairement convaincant pour les demandeurs internes alors que s’il est combiné à l’idée de contribuer à une démarche responsable, il devient plus fort. Vouloir travailler d’avantage avec des acteurs locaux pour favoriser l’emploi local est une démarche respectable en soi mais qui doit prouver sa performance. Le rôle des achats est donc aussi de pousser les fournisseurs à trouver des solutions compétitives, à innover pour se différencier.

Que dire d’une entreprise qui prône le Made in France mais qui choisirait des voitures étrangères plus économiques pour sa flotte automobile ? Privilégier un constructeur national est-il un acte d’achat responsable ou un acte de communication ? Il peut être difficile de se positionner dans ce genre de situation pour un acheteur à qui l’on demande de faire des savings, avec des objectifs forts et quantitatifs de réduction de coût. Dans le même esprit, être une entreprise qui paie ses fournisseurs rapidement, notamment les PME, peut être considéré comme une simple formalité contractuelle mais aussi comme un acte responsable que l’entreprise pourrait utiliser comme argument de communication auprès de ses fournisseurs. Le flou qui existe autour de la définition de ce qui relève des achats responsables permet aux entreprises de communiquer librement sur ce qu’elles considèrent ou non comme faisant partie d’une démarche structurée. Ce constat semble présager d’une nécessaire normalisation des pratiques et la création d’indicateurs pour juger de la contribution des achats responsables dans une démarche de performance des entreprises.

·         La nécessité d’une démarche volontariste

Selon Luca Mancini, la gestion de la qualité est un bon exemple pour illustrer la façon dont les achats pourraient évoluer. Dans un premiers temps la qualité était perçue comme onéreuse à mettre en place pour les entreprises sans retour sur investissement mesurable. Certaines entreprises se lançaient néanmoins dans la gestion de la qualité avec des projets dédiés ou simplement comme outil de communication. Puis certaines normes et labels sont apparus ainsi que des directions ou services dédiés à la gestion de la qualité. Par la mise en place de ces normes et indicateurs, les démarches et process qualité contribuent directement à la performance économique des entreprises et sont des moyens de pérenniser la qualité des produits, services ou organisations qui en bénéficient.

L’idée que ce type de schéma puisse se reproduire dans les directions achats sur les problématiques liées aux achats responsables semble être partagée par les décideurs présents au petit déjeuner. La norme ISO 20400 « achats responsables » est d’ailleurs en cours de création. Afin de passer à la mise en place effective au sein des Directions Achats, une démarche volontariste du management et des décideurs est nécessaire. Cette démarche peut être coûteuse car il s’agit de mettre en place une conduite du changement et de formation des acheteurs afin d’intégrer différents indicateurs, de nouvelles méthodologies et des outils tout au long du process achat. Ces indicateurs seront vraisemblablement différents en fonction de la maturité des directions achats et pour les différentes familles d’achats, d’une part, et en fonction de l’écosystème économique et social de l’entreprise, d’autre part.

 

En conclusion, les démarches d’achats responsables devront se banaliser en s’intégrant dans le processus achats classique (ex : intégrer des critères « achats responsables » dans les grilles d’analyse d’offres) pour assurer leur pérennité. Ainsi, acheter responsable sera une contribution supplémentaire à un acte d’achat intelligent conciliant les valeurs d’entreprise et la performance économique. Le chemin est encore long car la notion d’achat responsable n’est pas standardisée. Il est d’ailleurs difficile de définir des indicateurs permettant de mesurer les efforts et le retour sur investissement d’un acte d’achat responsable.

 

Participants au sixième petit-déjeuner procurement par Meotec (de gauche à droite sur la photo)

-          Hugues de Saint Vincent, responsable communication et marketing de Meotec

-          Cyril Roussel, directeur des Achats Holding Textil Hermes

-          Philippe Giffard, directeur achats Europe de Sanofi Pasteur MSD

-          Jean-Michel Meunier, consultant indépendant

-          David Brechet, responsable Meotec Lyon

-          Isabelle Bailly, directeur Achats & Supply Chain chez Panzani

-          Thierry Quentin, directeur des achats du groupe Electricfil

-          Hervé Tietard, ex directeur des achats du groupe Flaktwood Solyvent Ventec

-          Luca Mancini, directeur achats Grosfillex

-          Alain Marcel, consultant indépendant

 

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A propos de Meotec

Meotec est un cabinet de conseil opérationnel créé en 2005 situé à Boulogne-Billancourt et Lyon.

Nous accompagnons plus d’une centaine de clients sur quatre métiers : la gestion de projet, les achats & la logistique, la performance économique, la qualité & les processus.

 

En 2015, Meotec a réalisé un chiffre d’affaire de 20 millions d’euros, avec une équipe de 230 consultants, en croissance de 30% par rapport à 2014.

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