Petit Déjeuner du Contrôle de Gestion – Meotec Lyon

Petit Déjeuner du Contrôle de Gestion – Meotec Lyon

De gauche à droite : Alexis Chevallier (Meotec), Philippe Lacoste (bioMérieux), Eric Marmonier (Boehringer Ingelheim), Hugo Berthe (Meotec), Anne-Charlotte Deidier (Sanofi Pasteur), Vincent Kowalczyk (LVL Médical), Francky Leroux (Sanofi Pasteur).

« Sous quelles conditions la simplification est-elle au service de la performance économique ? »

Dans les Echos du 14 octobre paraissait un court article dont le titre était « trois méthodes pour réinventer l’entreprise ». L’article débutait par les mots suivants : « pour une entreprise, savoir faire preuve de réactivité en contexte de forte concurrence et d’incertitude est un avantage compétitif inégalé. A tel point qu’un nombre grandissant de sociétés s’évertuent aujourd’hui à simplifier leurs processus devenus bien trop complexes afin de gagner en flexibilité ».
Réactivité, simplification, flexibilité, notre start-up nation appelle constamment dans les journaux et revues à plus d’«Agilité », de « Vélocité », de « Frugalité ». Si le remède semble unanimement approuvé, il comporte néanmoins ses limites : frein au changement et perte de compétences par exemple.
Ce besoin de simplification s’exprime naturellement comme réaction à un environnement complexe. En effet, nombreuses sont les entreprises qui ont opté pour des politiques de croissance externe et organique qui augmentent la complexité des structures et des processus entrainant des fonctionnements en silos dans lesquels chaque service travaille sur ses propres spécialités sans prendre en compte les enjeux globaux de l’entreprise.
Dans la plupart des grandes sociétés, la simplification est ainsi un sujet majeur. Il existe effectivement une volonté affichée par les dirigeants de simplifier à travers « l’agilité et l’optimisation » : que ce soit par les ressources (exemple : restructuring) ou par d’importants projets de simplification des outils via la digitalisation des données et la mise à disposition des analyses pour piloter au mieux la performance économique de l’entreprise.
Cependant, ce pilotage économique peut s’avérer complexe ou inadapté au contexte et ainsi conduire ces démarches de simplification à desservir l’objectif de performance économique. La question se pose alors plus largement de savoir sous quelles conditions la simplification est-elle au service de la performance économique ?
La démarche de simplification peut recouvrir plusieurs facettes. L’une d’entre elle est de se concentrer sur ses produits forts et/ou les plus rentables pour délaisser certaines parts de marché qui complexifient l’organisation de l’entreprise. On passe donc d’une « logique d’expansion », avec pour objectif de gagner le plus possible de parts de marché, à une logique de « profitabilité pure » : la simplicité au service de la rentabilité. Un tel choix doit cependant être le fruit d’une concertation entre tous les départements de l’entreprise, dont les intérêts peuvent être décorrélés les uns des autres. Pour être efficace, cette démarche doit ainsi être impulsée et pilotée par la direction générale.
Comme pour tout plan de transformation, la complexité d’un processus de simplification est sensiblement corrélée au nombre d’acteurs impliqués. La réussite d’une telle transformation passe en effet par l’implication de tous et donc la connaissance des attentes et des objectifs du plus grand nombre afin de simplifier le travail de tous les acteurs. Or, plus on consulte d’acteurs, plus on complexifie les échanges et le chemin menant à la simplification.
Face à cette complexité, la pertinence des indicateurs est un enjeu majeur. En effet, les indicateurs choisis pourront aussi bien être des repères précieux qu’une source de complexité supplémentaire. Il devient alors nécessaire de prendre du recul face aux différents indicateurs que nous utilisons pour mesurer la performance financière et valider l’efficacité des indicateurs retenus. Il s’agit là pour la fonction contrôle de gestion de proposer un niveau de détail adapté aux véritables enjeux de l’entreprise.
Pour exemple, toutes les sociétés n’ont pas les mêmes contraintes face aux objectifs de performance économique, certains marchés tendus n’ayant pas de marge de manœuvre sur le pricing. Leur logique ne dépend alors pas d’une augmentation de prix et leur recherche de profitabilité doit principalement être menée sur les prix de revient avec un objectif de réduction permanente des coûts. Dès lors, l’amélioration de la performance économique se concentre sur une baisse des coûts, première résultante évidente de la plupart des processus de simplification.
Cependant, une démarche de simplification est aussi l’opportunité d’impacter positivement la performance structurelle. En effet, à travers un pilotage plus « agile » conduisant à améliorer la création de valeur, l’engagement des équipes et à réduire le « time-to-market » l’entreprise « simplifiée » parait résolument plus efficiente.
En cela, la simplification doit être mise en place à travers une vision beaucoup plus transversale et « top-down ». Pour la direction générale, simplifier passe fondamentalement par l’appui des fonctions transverses telles que le Contrôle de Gestion, la Qualité etc. Pour y parvenir, il faudra faire évoluer « le mindset » au moins autant que la méthodologie de travail. Le principal objectif de la simplification sera alors de trouver des synergies permettant à chacun d’optimiser sa propre valeur ajoutée.

L’un des freins à ce changement réside dans la réticence de chacun à se mobiliser face aux processus de tous. La simplification doit donc passer par la définition et la communication claire des priorités à travers l’accompagnement vers le changement et la mobilisation des collaborateurs clefs aux étapes de ce changement.

Au terme de notre analyse, il semblerait que le processus d’harmonisation prime sur les outils issus de la simplification. Le contrôleur de gestion doit dès lors se positionner en business partner agile pour accompagner cette harmonisation. Ce rôle passera par l’évolution et l’explication des indicateurs de performance, en ne se limitant pas à la pertinence des outils, mais bien à la cohérence globale du processus d’harmonisation.

Si pour la fonction Contrôle de gestion, le pilotage de la performance économique est une priorité évidente, l’appel à plus de simplification pourrait également être l’opportunité d’un positionnement nouveau de la fonction. La simplification ne serait alors pas qu’un objectif économique mais bien l’appel à une nouvelle approche du management.



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