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lundi, 28 septembre 2015 16:56

Petit-déjeuner Procurement par Meotec : La maturité Achats ? Définition et idée de mise en œuvre.

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Le mercredi 23 septembre 2015, David Brechet (Meotec Lyon), Thibaud Cavelier (associé Meotec) et Jean Potage (ex directeur des achats du groupe Thalès et expert en maturité Achats) avaient convié 10 professionnels des achats pour un petit déjeuner au Château de Montchat afin d’échanger sur leurs expériences et partager un moment convivial.

Après s’être présenté, chaque participant (voir ci-dessous) a pu partager ses retours d’expérience et ses réflexions sur la maturité d’un service achat en cherchant à s’exprimer sur 4 questions :

1. Quel est le lien pour moi entre enjeux et maturité achats dans mon entreprise ?

2. Quel niveau de maturité achats cible pour mon entreprise et à quelle échéance ?

3. Comment parvenir à ce niveau de maturité achats cible ?

4. Comment introduire le développement de cette maturité dans ma feuille de route achats actuelle ?

La maturité Achats peut se lire sur deux axes : d’une part l’organisation du service achats (les processus en place) et d’autre part les compétences / le savoir faire (les bonnes compétences pour effectuer les bonnes tâches). Ceci doit permettre de prendre les bonnes décisions et de se positionner avec le plus de valeur ajoutée possible dans la chaine de valeur et le plus tôt possible dans une chaine de décision (« early involvment »).

Un prérequis important : être aligné avec les objectifs à long terme de l’entreprise non seulement pour capter les enjeux majeurs mais également pour les anticiper. En fonction des entreprises et des secteurs d’activité, des cycles 3 à 4 ans s’observent et permettent de réorienter les priorités.

Le service Achats, qui dans de nombreuses entreprises, cherche encore sa légitimité, doit être pro actif et il est condamné à l’excellence pour percer.

Rendre mature un service achat signifie-t-il que l’organisation doit être la plus indépendante possible des hommes et des femmes qui la composent ? Cela se traduit par la mise en œuvre de processus achats robustes, précis, indépendant des personnalités. Mais en figeant les processus, le service achat perd en agilité. Un processus bien construit rassure car il est robuste et il permet de contrôler. Mais est-ce efficace et performant ? Un équilibre est alors nécessaire et cette question ouvre le débat sur les compétences.

 

Comment les acheteurs se voient dans l’organisation ? La prise de conscience de la réelle position de chacun est le point de départ d’un travail sur l’évolution de la maturité d’un service achats. De ce fait, il devient possible de définir une cible ambitieuse mais réaliste, accessible et motivante pour chacun. Il convient ensuite après évaluation de mesurer les écarts qui sont générateurs de plan de progrès.

Comment effectuer ces évaluations ? Si on laisse à un acheteur le soin de s’auto-évaluer, l’image qui en ressortira sera certainement erronée car chacun, quelque soit le service de l’entreprise, aura tendance à mettre en avant les réussites et ne pas vouloir trop s’arrêter sur les faiblesses. L’idée est donc de procéder par évaluation croisée. Un acheteur intervient dans un écosystème (client interne, fournisseur, collègue, hiérarchie…). En appliquant une démarche de type 360°, les perceptions des acteurs concernés feront ressortir nécessairement par recoupement les vérités et par contradiction les désalignements qui sont très riches d’enseignement si on prend le temps de bien les analyser.

Dans la plupart des entreprises, y compris les grands comptes, la maturité achats est encore faible car la fonction achats n’est encore considérée que comme une fonction support. Et par définition, une entreprise peut s’en passer  (externalisation ou parfois suppression de la fonction en redistribuant les prérogatives à d’autres services internes).

Les Achats, une fonction d’interface. Condamner à l’excellence et à la prise d’initiatives, la fonction Achats doit devenir la véritable direction des ressources externes. Quel est le panel fournisseurs qui crée de la valeur ajoutée pour mon entreprise ? Comment définir le panel cible en vue de l’aligner sur les objectifs moyen et long terme de l’entreprise ? Le parallèle entre la fonction RH et la fonction Achats est intéressant. L’entretien annuel d’évaluation d’un collaborateur correspond à l’évaluation annuelle des fournisseurs, la gestion des compétences internes correspond à l’identification et à la gestion de fournisseurs clés pour gagner en compétitivité, en innovation…ce parallèle est d’autant plus pertinent que les DRH ont gagné leurs lettres de noblesses en intégrant les comités de direction dans la plupart des entreprises.

Comment faire pour monter en maturité ?

Se donner une feuille de route avec des objectifs clairs, motivants et atteignables est évidemment la première étape. La fonction Achats n’avancera cependant que de façon inter connectée avec les autres services de l’entreprise. Le meilleur moyen d’y répondre est encore de travailler en mode projet. Décloisonner en créant des groupes de travail (workshop) pluridisciplinaires permettra de mettre en évidence le service Achats comme un véritable Business Partner. La condition de la réussite ? La preuve par l’exemple. L’acheteur doit produire un résultat visible et le faire savoir.

Autre exemple pour aider les Achats à monter en maturité dans l’entreprise : Arkema a par exemple crée son université Achats non seulement pour faire monter en compétences métier les acheteurs mais également pour sensibiliser et former tous ceux qui sont dans l’écosystème (prescripteurs internes…).

Pour devenir stratégique, la fonction Achats doit occuper un rôle pivot. Ainsi en prenant le leadership, l’acheteur devient un chef d’orchestre. La fonction Achats montera d’autant plus en maturité et d’autant plus en légitimité en interne que si elle s’oriente vers un positionnement plus stratégique, sans oublier ses fondamentaux : la maitrise des coûts (saving) et le contrôle des fournisseurs (gestion des panels).

Pour citer Hervé Montaigu, directeur des achats du groupe SEB, « le service Achats aura franchi une étape dans la maturité quand il sera présenté comme une solution aux enjeux stratégiques de l’entreprise et non seulement comme un chasseur de coût ».

Enfin, Jean Potage nous rappelle que « un service Achats doit être irréprochable sur ses fondamentaux (son socle) afin de pouvoir ensuite développer son assertivité, en interpellant par exemple le comité de direction sur des enjeux de partenariat ou d’innovation qui ne sont pas les seules prérogatives d’un service R&D… »

Cet événement a donné lieu à un compte-rendu de Decision Achats : cliquez ici

Participants au quatrième petit-déjeuner procurement par Meotec :

- Roland Baudinet, consultant indépendant, ex directeur des achats d’Arkema, 

- Céline Poisson L’Huillier, Responsable des achats de Conductix Wampfler

- Cyril Roussel, directeur des achats de Holding Textile Hermès

- Hervé Tietard, ex directeur des achats du groupe Flaktwood Solyvent Ventec

- Hervé Montaigu, directeur des achats du groupe SEB

- Jean Philippe Agassoussi, directeur des achats d’Aldès

- Thierry Quentin, directeur des achats d’Electricfil

- Jean Michel Meunier, consultant indépendant, ex directeur adjoint des achats de Vinci Energies

- Michel Chollot, consultant sénior Meotec, ex directeur des achats de Veolia Centre Est

- Philippe Giffard, directeur des achats de Sanofi Pasteur MSD

- Jean Potage, consultant expert en maturité achats

- Charlotte Marchalant pour Décision Achats 

 

Contact

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A propos de Meotec

Meotec est un cabinet de conseil opérationnel créé en 2005 situé à Boulogne-Billancourt, Lyon et Hong Kong.

Nous accompagnons plus d’une centaine de clients sur quatre métiers : la gestion de projet, les achats & la logistique, la performance économique, la Qualité & les processus. 

En 2014, Meotec a réalisé un chiffre d’affaire de 15 millions d’euros en croissance de 25% par rapport à 2013.

 

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