{"id":3659,"date":"2019-12-16T15:28:53","date_gmt":"2019-12-16T14:28:53","guid":{"rendered":"https:\/\/meotec.com\/petit-dejeuner-du-controle-de-gestion-meotec-lyon\/"},"modified":"2019-12-16T15:28:53","modified_gmt":"2019-12-16T14:28:53","slug":"petit-dejeuner-du-controle-de-gestion-meotec-lyon","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/meotec.com\/en\/petit-dejeuner-du-controle-de-gestion-meotec-lyon\/","title":{"rendered":"Petit D\u00e9jeuner du Contr\u00f4le de Gestion \u2013 Meotec Lyon"},"content":{"rendered":"
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De gauche \u00e0 droite : Alexis Chevallier (Meotec), Philippe Lacoste (bioM\u00e9rieux), Eric Marmonier (Boehringer Ingelheim), Hugo Berthe (Meotec), Anne-Charlotte Deidier (Sanofi Pasteur), Vincent Kowalczyk (LVL M\u00e9dical), Francky Leroux (Sanofi Pasteur).<\/p>\n

\u00ab Sous quelles conditions la simplification est-elle au service de la performance \u00e9conomique ? \u00bb<\/strong><\/p>\n

Dans les Echos du 14 octobre paraissait un court article dont le titre \u00e9tait \u00ab trois m\u00e9thodes pour r\u00e9inventer l\u2019entreprise \u00bb. L\u2019article d\u00e9butait par les mots suivants : \u00ab pour une entreprise, savoir faire preuve de r\u00e9activit\u00e9 en contexte de forte concurrence et d\u2019incertitude est un avantage comp\u00e9titif in\u00e9gal\u00e9. A tel point qu\u2019un nombre grandissant de soci\u00e9t\u00e9s s\u2019\u00e9vertuent aujourd\u2019hui \u00e0 simplifier leurs processus devenus bien trop complexes afin de gagner en flexibilit\u00e9 \u00bb.
\nR\u00e9activit\u00e9, simplification, flexibilit\u00e9, notre start-up nation appelle constamment dans les journaux et revues \u00e0 plus d\u2019\u00abAgilit\u00e9 \u00bb, de \u00ab V\u00e9locit\u00e9 \u00bb, de \u00ab Frugalit\u00e9 \u00bb. Si le rem\u00e8de semble unanimement approuv\u00e9, il comporte n\u00e9anmoins ses limites : frein au changement et perte de comp\u00e9tences par exemple.
\nCe besoin de simplification s\u2019exprime naturellement comme r\u00e9action \u00e0 un environnement complexe. En effet, nombreuses sont les entreprises qui ont opt\u00e9 pour des politiques de croissance externe et organique qui augmentent la complexit\u00e9 des structures et des processus entrainant des fonctionnements en silos dans lesquels chaque service travaille sur ses propres sp\u00e9cialit\u00e9s sans prendre en compte les enjeux globaux de l\u2019entreprise.
\nDans la plupart des grandes soci\u00e9t\u00e9s, la simplification est ainsi un sujet majeur. Il existe effectivement une volont\u00e9 affich\u00e9e par les dirigeants de simplifier \u00e0 travers \u00ab l\u2019agilit\u00e9 et l\u2019optimisation \u00bb : que ce soit par les ressources (exemple : restructuring) ou par d\u2019importants projets de simplification des outils via la digitalisation des donn\u00e9es et la mise \u00e0 disposition des analyses pour piloter au mieux la performance \u00e9conomique de l\u2019entreprise.
\nCependant, ce pilotage \u00e9conomique peut s\u2019av\u00e9rer complexe ou inadapt\u00e9 au contexte et ainsi conduire ces d\u00e9marches de simplification \u00e0 desservir l\u2019objectif de performance \u00e9conomique. La question se pose alors plus largement de savoir sous quelles conditions la simplification est-elle au service de la performance \u00e9conomique ?
\nLa d\u00e9marche de simplification peut recouvrir plusieurs facettes. L\u2019une d\u2019entre elle est de se concentrer sur ses produits forts et\/ou les plus rentables pour d\u00e9laisser certaines parts de march\u00e9 qui complexifient l\u2019organisation de l\u2019entreprise. On passe donc d\u2019une \u00ab logique d\u2019expansion \u00bb, avec pour objectif de gagner le plus possible de parts de march\u00e9, \u00e0 une logique de \u00ab profitabilit\u00e9 pure \u00bb : la simplicit\u00e9 au service de la rentabilit\u00e9. Un tel choix doit cependant \u00eatre le fruit d\u2019une concertation entre tous les d\u00e9partements de l\u2019entreprise, dont les int\u00e9r\u00eats peuvent \u00eatre d\u00e9corr\u00e9l\u00e9s les uns des autres. Pour \u00eatre efficace, cette d\u00e9marche doit ainsi \u00eatre impuls\u00e9e et pilot\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale.
\nComme pour tout plan de transformation, la complexit\u00e9 d\u2019un processus de simplification est sensiblement corr\u00e9l\u00e9e au nombre d\u2019acteurs impliqu\u00e9s. La r\u00e9ussite d\u2019une telle transformation passe en effet par l\u2019implication de tous et donc la connaissance des attentes et des objectifs du plus grand nombre afin de simplifier le travail de tous les acteurs. Or, plus on consulte d\u2019acteurs, plus on complexifie les \u00e9changes et le chemin menant \u00e0 la simplification.
\nFace \u00e0 cette complexit\u00e9, la pertinence des indicateurs est un enjeu majeur. En effet, les indicateurs choisis pourront aussi bien \u00eatre des rep\u00e8res pr\u00e9cieux qu\u2019une source de complexit\u00e9 suppl\u00e9mentaire. Il devient alors n\u00e9cessaire de prendre du recul face aux diff\u00e9rents indicateurs que nous utilisons pour mesurer la performance financi\u00e8re et valider l\u2019efficacit\u00e9 des indicateurs retenus. Il s\u2019agit l\u00e0 pour la fonction contr\u00f4le de gestion de proposer un niveau de d\u00e9tail adapt\u00e9 aux v\u00e9ritables enjeux de l\u2019entreprise.
\nPour exemple, toutes les soci\u00e9t\u00e9s n\u2019ont pas les m\u00eames contraintes face aux objectifs de performance \u00e9conomique, certains march\u00e9s tendus n\u2019ayant pas de marge de man\u0153uvre sur le pricing. Leur logique ne d\u00e9pend alors pas d\u2019une augmentation de prix et leur recherche de profitabilit\u00e9 doit principalement \u00eatre men\u00e9e sur les prix de revient avec un objectif de r\u00e9duction permanente des co\u00fbts. D\u00e8s lors, l\u2019am\u00e9lioration de la performance \u00e9conomique se concentre sur une baisse des co\u00fbts, premi\u00e8re r\u00e9sultante \u00e9vidente de la plupart des processus de simplification.
\nCependant, une d\u00e9marche de simplification est aussi l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019impacter positivement la performance structurelle. En effet, \u00e0 travers un pilotage plus \u00ab agile \u00bb conduisant \u00e0 am\u00e9liorer la cr\u00e9ation de valeur, l\u2019engagement des \u00e9quipes et \u00e0 r\u00e9duire le \u00ab time-to-market \u00bb l\u2019entreprise \u00ab simplifi\u00e9e \u00bb parait r\u00e9solument plus efficiente.
\nEn cela, la simplification doit \u00eatre mise en place \u00e0 travers une vision beaucoup plus transversale et \u00ab top-down \u00bb. Pour la direction g\u00e9n\u00e9rale, simplifier passe fondamentalement par l\u2019appui des fonctions transverses telles que le Contr\u00f4le de Gestion, la Qualit\u00e9 etc. Pour y parvenir, il faudra faire \u00e9voluer \u00ab le mindset \u00bb au moins autant que la m\u00e9thodologie de travail. Le principal objectif de la simplification sera alors de trouver des synergies permettant \u00e0 chacun d\u2019optimiser sa propre valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

L’un des freins \u00e0 ce changement r\u00e9side dans la r\u00e9ticence de chacun \u00e0 se mobiliser face aux processus de tous. La simplification doit donc passer par la d\u00e9finition et la communication claire des priorit\u00e9s \u00e0 travers l’accompagnement vers le changement et la mobilisation des collaborateurs clefs aux \u00e9tapes de ce changement.<\/p>\n

Au terme de notre analyse, il semblerait que le processus d\u2019harmonisation prime sur les outils issus de la simplification. Le contr\u00f4leur de gestion doit d\u00e8s lors se positionner en business partner agile pour accompagner cette harmonisation. Ce r\u00f4le passera par l\u2019\u00e9volution et l\u2019explication des indicateurs de performance, en ne se limitant pas \u00e0 la pertinence des outils, mais bien \u00e0 la coh\u00e9rence globale du processus d\u2019harmonisation.<\/p>\n

Si pour la fonction Contr\u00f4le de gestion, le pilotage de la performance \u00e9conomique est une priorit\u00e9 \u00e9vidente, l\u2019appel \u00e0 plus de simplification pourrait \u00e9galement \u00eatre l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019un positionnement nouveau de la fonction. La simplification ne serait alors pas qu\u2019un objectif \u00e9conomique mais bien l\u2019appel \u00e0 une nouvelle approche du management.<\/p>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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