{"id":3641,"date":"2020-01-31T18:01:57","date_gmt":"2020-01-31T17:01:57","guid":{"rendered":"https:\/\/meotec.com\/petit-dejeuner-procurement-par-meotec\/"},"modified":"2020-01-31T18:01:57","modified_gmt":"2020-01-31T17:01:57","slug":"petit-dejeuner-procurement-par-meotec","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/meotec.com\/en\/petit-dejeuner-procurement-par-meotec\/","title":{"rendered":"Petit-d\u00e9jeuner Procurement &#8211; Meotec Lyon"},"content":{"rendered":"<div class=\"wpb-content-wrapper\"><div      class=\"vc_row wpb_row section vc_row-fluid \" style=' text-align:left;'><div class=\" full_section_inner clearfix\"><div class=\"wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12\"><div class=\"vc_column-inner\"><div class=\"wpb_wrapper\">\n\t<div class=\"wpb_text_column wpb_content_element \">\n\t\t<div class=\"wpb_wrapper\">\n\t\t\t<h2>Comment piloter la performance achat dans un environnement incertain (crise, guerre commerciale, Brexit\u2026)\u00a0?<\/h2>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>David Brechet, organisateur du petit d\u00e9jeuner et directeur associ\u00e9 de Meotec \u00e0 Lyon, a r\u00e9uni des managers achat (voir ci-dessus) pour partager les points de vue et les retours d\u2019exp\u00e9rience sur le pilotage de la performance achat, qui n\u00e9cessite des r\u00e9sultats certains, dans un environnement industriel et international qui est de plus en plus incertain (al\u00e9a climatique, guerre douani\u00e8re, crises fournisseurs\u2026).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En ce d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e, la majorit\u00e9 des entreprises sortent de la p\u00e9riode de construction budg\u00e9taire pour l\u2019ann\u00e9e en cours. Un budget projette les engagements pris\u00a0; les actionnaires et la direction de l\u2019entreprise s\u2019attendent \u00e0 ce que ces engagements soient respect\u00e9s. Or, notre \u00e9conomie est fluctuante et de plus en plus d\u2019incertitudes viennent ponctuer le quotidien des services. Comment un sous-traitant automobile de rang un, qui obtient des pr\u00e9visions commerciales 2 \u00e0 4 mois \u00e0 l\u2019avance de la part de ses donneurs d\u2019ordre et dont certains composants n\u00e9cessitent jusqu\u2019\u00e0 45 voire 50 semaines d\u2019approvisionnement, et ce sans al\u00e9a ou crise particuli\u00e8re, peut-il concilier ces deux positions\u00a0? quelle strat\u00e9gie et quels moyens un service achat peut-il mettre en place pour remplir ses objectifs et piloter sa performance\u00a0?<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h3><strong>Adapter sa strat\u00e9gie<\/strong><\/h3>\n<p>Les plans \u00e0 4 ou 5 ans donnent une vision strat\u00e9gique de l\u2019entreprise \u00e0 moyen et long terme et permettent de mobiliser ses \u00e9quipes internes autour d\u2019un projet commun. Ils n\u2019ont pas plus de pr\u00e9tentions et ne pr\u00e9cisent pas de plans op\u00e9rationnels, sauf s\u2019il s\u2019agit de d\u00e9crire un projet de transformation pr\u00e9cis (conduite d\u2019un projet changement du service achat, d\u00e9ploiement d\u2019un nouvel outil\/ERP\u2026). De quels moyens et de quelles m\u00e9thodes se doter pour mieux maitriser son pilotage\u00a0?<\/p>\n<p>On peut distinguer dans un premier temps les risques pr\u00e9visibles des situations impr\u00e9visibles. Suivant l\u2019exigence de donneurs d\u2019ordre ou non beaucoup d\u2019entreprises se sont dot\u00e9es de plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 ou de plan de reprise d\u2019activit\u00e9 en partant d\u2019une bonne analyse des risques identifi\u00e9s. Quand l\u2019analyse est suivie d\u2019un plan d\u00e9taill\u00e9 et que l\u2019entreprise a mis en \u0153uvre les moyens n\u00e9cessaires, la situation sera r\u00e9put\u00e9e \u00eatre sous contr\u00f4le, car ce cas de figure r\u00e9pond \u00e0 un ensemble de proc\u00e9dures \u00e9crites et travaill\u00e9es. Quand il s\u2019agit \u00e9galement de piloter des flux d\u2019approvisionnement \u00e0 50 semaines alors que la visibilit\u00e9 de son carnet de commande est \u00e0 20 semaines au plus, en fonction de son processus industriel, l\u2019entreprise industrielle a la possibilit\u00e9 de mettre en \u0153uvre des m\u00e9thodes industrielles efficientes, comme par exemple commander des composants et \/ ou des sous-syst\u00e8mes les plus g\u00e9n\u00e9riques afin de retarder au maximum la phase de diff\u00e9renciation. Le processus industriel pourra ainsi s\u2019adapter au mieux aux fluctuations du march\u00e9.<\/p>\n<p>En revanche, que faire en cas d\u2019impr\u00e9vus\u00a0? les crises d\u2019origine financi\u00e8re, environnementale, g\u00e9o politique se sont multipli\u00e9 ces derniers temps. Par exemple la fili\u00e8re automobile a \u00e9t\u00e9 fortement impact\u00e9e par l\u2019accident de Fukushima car la r\u00e9gion abrite un important tissu industriel de fournisseurs rang un et rang deux. Ces crises mettent finalement en \u00e9vidence les faiblesses ou les lacunes de sa politique de sourcing\u2026et conduit par la contrainte \u00e0 se diversifier rapidement mais il vaut toujours mieux anticiper plut\u00f4t que subir\u2026que se passerait-il si Ta\u00efwan qui produit 50% du march\u00e9 mondial des composants \u00e9lectroniques devait subir un accident environnemental majeur\u00a0?<\/p>\n<p>Ces exemples montrent l\u2019importance du r\u00f4le des achats dans le suivi, la diversification et le d\u00e9veloppement des fournisseurs. Sortir de son bureau, bien connaitre ses fournisseurs, capter les signaux faibles avant qu\u2019il ne soit trop tard est de la responsabilit\u00e9 des achats. Au final, le service achat peut agir pour faire en sorte de sortir d\u2019une crise par le haut. Une crise peut engendrer l\u2019identification et le d\u00e9veloppement d\u2019un nouveau fournisseur, qui sera au mieux une alternative s\u00e9rieuse aux fournisseurs en place, au pire un challenger qui permettra de cr\u00e9er une concurrence saine.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h3><strong>Mettre en place une politique efficace de gestion des risques<\/strong><\/h3>\n<p>Un des effets directs de la crise de 2008 a \u00e9t\u00e9 de limiter fortement les d\u00e9placements (<em>travel ban<\/em>) pour g\u00e9n\u00e9rer des \u00e9conomies \u00e0 court terme. En cons\u00e9quence, moins de visite terrain fournisseur se traduit aussi par une perte de connaissance et donc une moins bonne capacit\u00e9 \u00e0 anticiper les crises et les risques issus de tiers.<\/p>\n<p>Le service achat a donc un r\u00f4le majeur dans la construction et l\u2019animation d\u2019un plan de management des risques. Pour citer <em>Vincent Bourriquen<\/em> de la direction des achats du groupe Alstom Transport, il faut dans un premier temps d\u00e9j\u00e0 bien d\u00e9finir ses risques prioritaires (risque de change, cours des mati\u00e8res premi\u00e8res, risque douanier, al\u00e9a climatique, \u00e9thique et conformit\u00e9, rupture d\u2019approvisionnement sur des composants critiques\u2026) afin de d\u2019orienter ses efforts budg\u00e9taires sur les bonnes cibles.<\/p>\n<p>Finalement, mettre en \u0153uvre les moyens d\u2019une politique ambitieuse, visant \u00e0 mettre sous contr\u00f4le ses risques majeurs, et en parall\u00e8le construire un budget achat challenging et ambitieux, est une pr\u00e9occupation majeure. La cr\u00e9dibilit\u00e9 et la l\u00e9gitimit\u00e9 du service achat en d\u00e9pend.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><strong>Participants au quatorzi\u00e8me petit-d\u00e9jeuner procurement par Meotec\u00a0(de gauche \u00e0 droite sur la photo)<\/strong><\/h3>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Vincent Gilli, Directeur CPO+<\/li>\n<li>Philibert Rimaud, Directeur achat et supply chain Xella Thermopierre France<\/li>\n<li>Yann Dupuy, Directeur achat et supply chain groupe Haulotte<\/li>\n<li>Vincent Bourriquen, directeur achat Alstom Transport<\/li>\n<li>Thierry Quentin, Directeur Achats Groupe<\/li>\n<li>David Brechet, Directeur Associ\u00e9 Meotec Lyon<\/li>\n<\/ul>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Comment piloter la performance achat dans un environnement incertain (crise, guerre commerciale, Brexit\u2026)\u00a0?<\/p>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":3642,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_robots_primary_cat":"none","_seopress_titles_title":"Petit D\u00e9jeuner Procurement - Meotec Lyon","_seopress_titles_desc":"Meotec Lyon a r\u00e9uni des managers achat pour partager les points de vue et les retours d\u2019exp\u00e9rience sur le pilotage de la performance achat et du procurement.","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"categories":[28],"tags":[],"class_list":["post-3641","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3641","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/26"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3641"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3641\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3642"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3641"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3641"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/meotec.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3641"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}