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mercredi, 06 janvier 2016 18:28

Comment définir, mettre en œuvre et mesurer la performance achat en dehors de la mesure des savings ?

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Le mercredi 6 janvier 2016, David Brechet (Meotec Lyon) avait convié 7 professionnels des achats pour un petit déjeuner au Château de Montchat afin d’échanger sur leurs expériences et partager un moment convivial.

Après s’être présenté, chaque participant (voir ci-dessous) a pu partager ses retours d’expérience et ses réflexions sur la performance achats hors mesure des savings. Pour une direction des achats la mesure des savings est un élément clés de sa performance, un des fondamentaux qui légitime la fonction aux yeux de la direction générale et des autres services. Cependant, se limiter aux savings est très réducteur et ne correspond plus à ce qu’un service achats peut créer comme valeur ajoutée. Voici quelques pistes de réflexions.

 

1. Redéfinir la mission du service achats

Un des enjeux majeurs qui restent encore bien présent en entreprise est de faire passer le service achats d’un rôle de cost killer, qui est vision ancienne et réductrice à un rôle de business partner, vision moderne et aux responsabilités élargies. Devenir partenaire de la direction générale et des services R&D, Supply Chain, Qualité…devient une nécessité quand il s’agit de prouver la performance que le service achats peut apporter à l’entreprise dans son ensemble. Qui d’autres que le service achats est mieux placé pour mener les études stratégiques Make or Buy, apporter ou du moins favoriser la recherche de ruptures technologiques et d’innovations, d’apporter des solutions extérieurs, des benchmark, une vision du marché ?

Cette approche met en évidence le rôle central des achats pour maximiser la marge de l’entreprise, maintenir et développer la qualité de service et la qualité des produits offerts aux marchés et enfin sécuriser les approvisionnements et la chaine logistique dans son ensemble.

Par les actions de sourcing, de développement de partenariats, de recherche constante de valeurs ajoutées (récupérer les best in class), les achats aident l’entreprise à passer du « red ocean » au « blue ocean » ; c'est-à-dire d’aider la migration d’une situation où il faut systématiquement produire moins cher pour survivre (ce qui fatalement se traduit par une hémorragie financière) à une situation valorisant l’innovation, le bénéfice client permettant de maintenir ses marges opérationnelles.

D’ailleurs, les entreprises qui l’ont compris ont tendance à appeler leur service achats « supplier relationship management » : entité en charge de manager les relations extérieures.

 

2. Indicateurs pour mesurer la performance

En laissant de côté, la mesure des savings, les indicateurs de performance des achats s’élargissent afin de mieux représenter l’étendue de la responsabilité. Aujourd’hui, les services achats intègrent dans une large mesure des indicateurs qualité (coût de la non qualité) ou des indicateurs mettant en évidence l’évolution des taux de service. Mais nous pouvons aller plus loin en faisant apparaitre des notions plus innovantes : à quel stade et dans quelle proportion les achats ont-ils été sollicités dans un processus achats. Il ne s’agit pas simplement d’un taux de couverture mais il s’agit bien de mesurer pourquoi les achats sont sollicités (trouver de nouveaux fournisseurs, participer à la stratégie de l’entreprise ou simplement négocier un bon tarif). Ce dernier pourrait être finalement défini comme un indicateur de perception de la maturité des achats auprès des clients internes. Valoriser sa contribution à l’innovation de l’entreprise en mesurant le nombre de nouveaux composants ou le nombre de ruptures technologiques introduites est également une autre piste de réflexion intéressante. 

Certaines entreprises, comme aime à le rappeler Thierry Quentin, le directeur des achats d’Electricfil, suivent le coût de la fonction achats (salaires chargés, frais, outils…) versus le volume traité. Ceci permet de communiquer en interne sur l’efficience sur service et les progrès engendrés dans le temps.

Enfin, dans une entreprise où la maturité achats est reconnue, le service achats pourrait être évalué sur sa contribution à la marge produit selon un indicateur partagé avec la direction générale et des autres clients internes. Si le service achat identifie et négocie un composant ou un système 20% plus cher que le référentiel habituel mais permet de vendre le produit fini 2 ou 3 fois plus chers, le service achats doit-il être blâmé pour ses dérives sur les savings ou bien récompensé et mis en avant pour sa contribution majeure à la valeur ajoutée créée par l’entreprise ? En première lecture la réponse parait évidente, mais la difficulté reste de faire valoir sa vraie contribution dans le cadre d’une action collective (la création d’un nouveau produit mobilise la R&D, le marketing, le service commercial….chacun pourra trouver une justification pour s’attribuer le succès). Une piste de réflexion est lancée.

3. Les conditions de mise en œuvre et les risques à éviter

Les indicateurs ne manquent pas comme nous l’avons vu. Le risque est même d’en avoir trop. Le fil conducteur est de mettre en œuvre une approche plus globale dans laquelle les achats trouvent leur légitimité et apportent leurs contributions. De ce fait, il parait évident, en dehors des indicateurs propres au service achats et à son bon fonctionnement, de définir des indicateurs partagés et communs avec ses clients internes. Ces indicateurs doivent être reliés à la stratégie achats et notamment aux plans de progrès des fournisseurs. Ainsi l’entité achats pourra s’imposer naturellement comme l’interface privilégiée entre les « ressources extérieures » et les clients internes.

Afin de ne pas perdre de vue les missions essentielles des achats, il ne faut pas tomber dans le syndrome de l’indicateur pour l’indicateur. Il est essentiel de pouvoir synthétiser son pilotage d’activité dans un tableau de bord succinct (2 à 3 indicateurs partagés et communiqués à l’entreprise sont suffisants). Non seulement il est important de mesurer leur dynamique (selon une fréquence mensuelle, trimestrielle ou annuelle) mais il est surtout primordial de ne s’engager sur des indicateurs pour lesquels le service achats a de vrais leviers d’action possibles.

En conclusion, si les savings restent importants, la performance d’un service achats se mesure aujourd’hui plus globalement. En ligne avec la stratégie de l’entreprise et en connexion avec les autres services, le service achats a de nombreuses possibilités de valoriser ses résultats et l’efficacité de ses processus et de ses hommes et femmes.

 

Participants au cinquième petit-déjeuner procurement par Meotec (de gauche à droite sur la photo)

- Cyrille Renaud, responsable achats, groupe Haulotte

- Philippe Giffard, directeur achats Europe de Sanofi Pasteur MSD

- Thierry Quentin directeur des achats du groupe Electricfil

- David Brechet, responsable Meotec Lyon

- Hervé Tietard, ex directeur des achats du groupe Flaktwood Solyvent Ventec

- Fadi Jabban, directeur achats Europe Lennox international

- Luca Mancini, directeur achats Grosfillex

- Nathalie Foltran, ex directeur achat Baxter International

 

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A propos de Meotec

Meotec est un cabinet de conseil opérationnel créé en 2005 situé à Boulogne-Billancourt et Lyon.

Nous accompagnons plus d’une centaine de clients sur quatre métiers : la gestion de projet, les achats & la logistique, la performance économique, la qualité & les processus. 

En 2015, Meotec a réalisé un chiffre d’affaire de 20 millions d’euros, avec une équipe de 230 consultants en croissance de 30% par rapport à 2014.

 

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