Métiers

vendredi, 10 avril 2015 14:44

Le Lean Purchasing : une démarche robuste pour développer l’excellence opérationnelle de vos Achats.

Écrit par 

 

Dans les années 50 au Japon, l’économie est exsangue, le pays est à reconstruire. La question essentielle est alors de pouvoir produire suffisamment pour les besoins du pays avec des ressources très limitées. Dans ce contexte singulier, les ingénieurs de Toyota définissent les premiers fondements des méthodes industrielles qui aboutiront à la mise en place des principes et outils que nous utilisons encore aujourd’hui (Muda, management visuel, Poka Yoke…).

Ces concepts furent ensuite repris, améliorés et modélisés aux Etats Unis à partir de la fin des années 80 par le MIT (Massachussetts Institute of Technology) avant de connaitre un succès auprès de toutes les grandes puissances industrielles mondiales.

 

La théorie sous-jacente initiale est l’excellence opérationnelle. Ces méthodes, ayant largement montré leur efficacité dans la gestion des flux physiques (production), peuvent être transposées dans la gestion des flux d’information et plus généralement auprès des fonctions support dont la première d’entre elles : la direction des achats.

Mais si la démarche reste identique,   il existe cependant des spécificités d’application dans ces contextes de flux d’informations qu’il convient de prendre en compte notamment la nature « immatérielle » de certains flux et des moyens rendant plus complexe l’identification des leviers de gains par les équipes. Le sentiment « on a déjà tout essayé, on ne peut rien faire, ce n’est pas chez nous » s’en trouve renforcé.

Pour autant, une fois réalisée la prise de conscience et l’identification des sources de gains, la recherche de solutions et les résultats sont rapides et très concrets.

Un levier d’amélioration et de transformation important

Les entreprises ont besoin de souplesse et de réactivité pour optimiser leurs coûts et pour être compétitives sur leurs marchés. Réduire les circuits de décision, limiter le temps nécessaire entre la conception d’une idée et sa mise en œuvre deviennent une nécessité. Aujourd’hui, le volume d’achats d’une entreprise peut représenter jusqu’à 80% de son chiffre d’affaires. Pour des raisons de rentabilité, les entreprises ont externalisé des fonctions, des compétences et des capacités (stratégiques et non stratégiques). Les Achats, en tant qu’acteurs privilégiés entre les services de l’entreprise d’un coté et entre l’entreprise et ses fournisseurs de l’autre, doivent nécessairement jouer un rôle de chef d’orchestre pour mettre en œuvre des démarches et des outils efficaces et inter opérables impactant les résultats.

Les fonctions achats ont d’abord été créées pour réduire les coûts d’achats par la mise en concurrence et la massification des achats, des actions simples et efficaces qui ont permis d’obtenir rapidement des résultats. Par conséquent, les portefeuilles achats bien travaillés produisent de moins en moins de gains ou de productivité. Il s’agit désormais de trouver de nouveaux leviers de transformation, sur une échelle de temps plus longue mais avec des perspectives de gains plus importantes et durables. Les enjeux actuels s’articulent autour de deux leviers :

ü  acheter moins : contrôle affiné des consommations, passage d’une obligation de moyens à une obligation de résultats, suivi professionnalisé de l’exécution des contrats (fréquence des points et des indicateurs), adéquation avec les besoins réels des utilisateurs internes…

ü  acheter mieux : démarches de simplification, de standardisation, redéfinition à coût objectif, mise en œuvre de plans de productivité et de meilleurs services (délais, ponctualité…) en ligne avec les contraintes des fournisseurs et les besoins de la chaine de valeur de l’entreprise.

Savoir imposer sa légitimité et son leadership

Le constat global est sans appel : la direction des Achats n’est pas toujours considérée à la hauteur des enjeux qu’elle porte.

Quelle est la perception des Achats par les services de l’entreprise ? En général, en interviewant un service interne à propos des Achats, nous entendons souvent : « Nous n’achetons pas cher, mais nous finissons toujours par payer plus à la fin », ou encore « ils ne connaissent pas nos métiers, nos contraintes et ils nous font perdre du temps…».

Quelle est la perception des services internes par les Achats ?  « Nous arrivons toujours trop tardivement dans le processus achats…, on ne nous considère que comme des passeurs de commandes… » : le constat n’est pas meilleur. Or, il est prouvé que plus le service Achats intervient en amont du projet, plus il apportera de la valeur ajoutée (orientation de la solution retenue en optimisant le triptyque coût/qualité/délai + service, réel pouvoir de négociation avec les fournisseurs, etc.).

Pris séparément les enjeux, les contraintes et les leviers des services de l’entreprise peuvent générer des frictions, des divergences. Mais si nous regardons plutôt le verre à moitié plein, le rapprochement entre les services ne peut qu’engendrer des opportunités de performance.

Service Achats

Clients internes

Enjeux

Acheter au juste prix (Coût)

Garantir l’approvisionnement(Délai)

Répondre aux cahiers des charges (Qualité)

Assurer la pérennité des fournisseurs (Risque)

Ne pas dépasser le budget alloué au projet

Garantir le délai (Réactivité)

Garantir la productivité et la capacité

Garantir la qualité

Contraintes

Maitriser les coûts

Respecter les processus achats et les panels

Respecter la législation

Comprendre les besoins des prescripteurs

Garantir la flexibilité (Agilité)

Optimiser les  ressources

Assurer l’adéquation missions / compétences

Respecter les contraintes règlementaires

 

Donner du sens et de la cohérence

Chaque service de l’entreprise peut individuellement, et avec le plus grand professionnalisme, prendre des initiatives, mais prises indépendamment elles peuvent être improductives car non coordonnées ou dissidentes.

Seule une approche globale, permettant d’intégrer l’ensemble des parties prenantes de la chaine de valeur (au sein de l’entreprise mais également les clients et fournisseurs), donnera des résultats tangibles. Ainsi en parlant le même langage, acheteurs et prescripteurs peuvent se réconcilier autour d’un même objectif commun : créer plus de valeur pour le client final.

Il s’agit de saisir une opportunité de formaliser une bonne fois pour toutes les processus achats et les bonnes pratiques  dans un référentiel société, de les uniformiser dans le cadre d’une structure internationale multi site ou multi culturelle, de faciliter l’intégration des nouveaux ou même de faciliter les passerelles avec les gens venant d’autres secteurs ou métiers de l’entreprise (par exemple un chef de projet industrialisation qui viendrait aux achats)

Quels sont les bénéfices d’une démarche Lean Purchasing ?

La mise en œuvre d’une organisation Achats en mode Lean Purchasing améliorera indéniablement la performance du service et sa productivité.

Au-delà des bénéfices quantitatifs (plus de savings), la cohérence et l’efficacité qui en résultent, créent  des synergies entre les services de l’entreprise, génèrent un grand confort de travail et donnent du sens et de l’intérêt à la fonction achats. Les relations avec les principaux fournisseurs s’établiront dans un cadre plus standardisé permettant de bâtir des relations partenariales sur du long terme. Ce n’est pas sans intérêt car cela permettra également d’aller chercher une bien meilleure productivité et de profiter plus facilement des innovations des fournisseurs.

Finalement, le Lean Purchasing consiste à éliminer les non valeurs ajoutées en revisitant la chaine de valeur et en concentrant ses ressources sur les actions à forte valeur ajoutée pour le service Achats. Cela permet également de professionnaliser le métier de l’acheteur en instaurant des processus robustes et répétables permettant une certification du type « green/black belt ». Cette maturité nouvelle (processus, formalisme, maitrise des sujets) participe activement à la légitimité et à la reconnaissance de la fonction achat dans l’entreprise.

 

Démarche engagée depuis les années 2000

Démarche actuelle et future

Acheter moins cher

Acheter moins

Acheter mieux

Type d’actions

·  Tirer le meilleur profit du marché

·  Développer la relation fournisseurs

·  Suivre les réalisations

·  Passage en obligation de résultats

·  Maîtriser les consommations

·  Simplifier/ Standardiser

·  Optimiser la chaîne de valeur et les flux

Principaux leviers d’achats

·  Mettre en concurrence et négocier

·  Re-sourcer (changement de fournisseurs, achat dans les pays “à bas coûts”)

·  Mettre en place des plans de productivité et d’amélioration continue

·  Impliquer les fournisseurs dès la phase de conception

·  Travailler sur l’engagement  fournisseurs, forfaitiser les prestations

·  Réduire les avenants et les négocier

·  Piloter le suivi des travaux de réalisation

·  Contrôler les consommations

·  Définir une politique des besoins (déplacements, maintenance…)

·  Utiliser les standards du marché

·  Mettre en  œuvre l’approche “redesign to cost” (analyse de la valeur, analyse Make or Buy…)

·   Optimiser les flux, les stocks et les en-cours

·  Mettre en œuvre des plans de productivité basés sur les schémas industriels des fournisseurs

       

 

 

Les auteurs

Philippe Lame :

Dirigeant associé du Kaizen Institute après une carrière de cadre puis dirigeant dans l’industrie. Expert en excellence opérationnelle, concepteur et animateur de formation, assure la mise en œuvre des missions de Lean Manufacturing et de Lean Purchasing.

David Brechet :

Diplômé de l’Edhec, exerce depuis 15 ans dans le conseil et la prestation. Manager d’une équipe de consultants opérationnels et stratégiques chez Meotec, cabinet de conseil spécialisé en management des achats. Co-concepteur et animateur de la démarche de Lean Purchasing.

 


Lu 2180 fois